从董事会推动可持续增长：斯坦福大学 Doerr 可持续发展学院与亿康先达

2025 年 7 月 7 日至 11 日，我在斯坦福大学参加了一场汇聚全球董事和投资人的聚会，主题是“从董事会推动可持续增长”，由斯坦福 Doerr 可持续发展学院与 Egon Zehnder 联合举办。在气候剧变、地缘政治动荡和技术快速演进的时代，这些对话坦诚而紧迫，同时充满希望。

四天半的时间里，我们听取了包括前美国国务卿康多莉扎·赖斯、前高乐氏董事长 Benno Dorer 和斯坦福大学教授崔屹在内的多位领袖的分享，课堂讲授之外，我们花了同样多的时间做练习和静心反思。我带回了一个反复思考的念头：做一个敏锐的信号探测者，审慎地设计组织，与利益相关方建立真正的一致，并不断成长为你想成为的未来的自己。

从道德到重要性

可持续发展已经从道德走向重要性。

我印象最深的转变，是围绕可持续发展的讨论方式发生了变化。过去它主要建立在道德之上，而今天更有力的论据是重要性：它影响一家公司如何创造、保护和增长价值。目标是让消费者、企业和地球都成为赢家，而且是具体的成果，而不只是理想。随着这一理念成熟，领先者继续领先，落后者逐渐消失，可持续发展不再是一个独立的项目，而成为企业运营方式的一部分。

对一家公司来说，我认为第一步是区分信号和噪音。下一步是锚定始终不变的东西，然后把影响整个行业的风险与某一家企业特有的风险区分开来，并始终在其中寻找机会。在此基础上，长期愿景可以指导战略、塑造计划、培育文化和能力，并带动利益相关方，最终也提升股东价值。系统思维贯穿始终，因为人力资本、社会资本、知识、自然资源和实体基础设施并不是互不相干的清单，它们是一个相互连接的系统，拉动其中一个杠杆，其他也会随之变化。

在不明朗时如何领导

对我来说最有用的想法之一来自关于复杂性的课程。有些问题是复杂难解（complicated）的：它们很难，但经过细致分析并找到合适的专家，就能解决。另一些问题则是真正的复杂（complex）问题，因果关系只有事后才看得清楚，合理的做法是做小范围试验，观察结果并及时调整。董事会在可持续发展方面面对的许多问题，从不断变化的监管到新技术再到客户期望的变化，都属于后一类。把它们当作难解问题来处理，用固定的计划和检查清单应对，是常见而代价高昂的错误。

什么造就有效的董事会

受托责任（stewardship）是我用来描述董事会角色的词，我逐渐认识到它是分阶段成熟的。董事会起初可能是运用可持续发展，把它看作现有业务的有益投入；接着是整合，将其融入战略、风险和激励机制；最高阶段是被它所转变，让它引出的问题改变公司存在的意义和竞争的方式。

说出来，定下来，做起来。

沿着这条路径前进，取决于董事会如何协同工作。董事往往是通才，每个人都有独特的优势，所以关键是汇聚集体智慧，而不是听从声音最大的人。异议是有价值的，一致应该来自对话而非从众。我们把这称为“说出来、定下来、做起来”：公开辩论问题，对决定作出承诺，然后共同行动。董事会还需要克制微观管理，信任管理团队，并通过独立董事和受邀嘉宾引入外部视角，因为人很容易只听到自己已经相信的东西。

领导力就是机构设计

优先事项、指标、薪酬、晋升和权力，体现了一家公司真正看重什么。

我对领导力有了更宽广的认识：它是对有韧性的机构的设计，有目标、有战略，并由上而下确立。这从心理安全开始，因为只有在安全的环境里，人们才会说出自己所见。领导者还要愿意展现脆弱，这会建立信任，而信任是为团队营造有意义的工作情境所必需的。公平同样重要，因为正义感深深根植于人类的心理。

一家公司真正的价值观体现在五个方面：优先事项、绩效指标、薪酬、晋升以及谁掌握权力。无论年报怎么说，它们合在一起展现了这家公司真正看重什么。

成长为未来的自己

身份是我告诉自己关于我是谁的故事。

最后一个主题是个人层面的。我希望成为信号的天线，这意味着要以超越分析的方式保持敏锐。许多领导者擅长思考和行动，却忽视了情感和精神层面，所以我努力让自己生活中的身体、心智、情感和精神层面保持一致。

成长也有其次序。它从知识到技能，再到身份认同，最后是更深层的特质和动机，比如对成就或权力的渴望，这些是最难改变的。身份认同处在这条链的中间，我觉得它提醒我，身份认同就是我讲给自己听的关于我是谁的故事。这意味着它是可以努力塑造的：以你向往的那个人为榜样，是成长为那个人最实用的方法之一。

对遨问创投来说，这些想法并不抽象。我们与创始人、企业合作伙伴和董事会合作，每一方都会遇到同样的问题：哪些信号重要，什么保持不变，以及如何建设能够据此行动的组织。感谢斯坦福 Doerr 可持续发展学院和 Egon Zehnder 带来这一周，也感谢各位同学的坦诚。