从技术到商业：曼胡默尔集团首席技术官兼首席数字官万启承（Charles Vaillant）谈战略回报、务实执行与跨越“展示”到“落地”的鸿沟
06/16/2026
2026年4月，万启承先生到访遨问上海办公室
“不去规划，就永远无法实现。”
不止步于商业计划书
我见过太多宏大的承诺、精彩的演讲和无休止的讨论，然而到了下周一，所有人都消失了。紧接着就是各种理由：试点无法启动、概念验证无法进行、资源不足、预算缺乏、人员太忙。
我们无法保证成功，但如果不做规划，就永远不会成功。
归根结底，这回归到项目管理本身：谁，在何时，做什么，承诺是什么，双方的资源是否真正实现协同。因此，我坚持问责制，并在既定周期内审视成果，而非仅关注意愿。
审慎立项，规划先行
在业务部门向我提交书面执行计划之前，我不会批准任何交易。我需要看到清晰的里程碑节点、时间表、资源规划以及明确的预算。
我们的风投团队规模较小，因此我们与业务部门紧密合作，提前把所有要素界定清楚。这并不容易，因为总会有各种口头承诺。但当我问“未来六个月的预算是多少”，而答案是“没有”时，我的回应很简单：那你打算怎么推进？
如果没有预算，没有资源承诺，那为什么要推动这笔交易？成功的概率微乎其微。
管理层必须躬身入局
另一个关键因素是管理层的参与。对于重要的战略投资，我会确保双方（企业方与初创公司）的领导层都参与其中。我们回顾当初商定的内容、检阅实际交付的成果以及双方是否兑现了承诺。
在某些情况下，我们的首席执行官也会参与讨论，我本人及事业部总裁也都会在场。我们面对的是重大投资和高风险的创新项目，因此我希望在最高层面拥有完全的透明度。
如果真的想要成功，就必须为其创造最好的条件。
思想的碰撞
我非常看重一种能力：超越表象的思考。在许多研发部门，人们变得高度以规格参数为导向。但最好的创新来自思想的碰撞。
我寻找那些能够审视一项技术，并构想出完全不同应用场景和用例的人。这并不容易。事实上，能将战略思维、创造力和创业者心态集于一身的人极为罕见。
还有一个常见的误区，就是把研发等同于创新。创新需要研发，但两者的技能组合截然不同。最优秀的研究者未必能开创新的业务。
技术不等同于业务
我经常回顾一点：技术本身并不等同于业务。技术是赋能者，对其真正的关注点应在于：它解决了什么问题，为谁而解决？
如果你无法清晰阐述待解决的问题或客户的需求，那么业务就尚未成型。这就是为什么业务部门必须从一开始就参与进来。
遨问投资组合中的初创公司特瑞思就是一个非常显著的案例。首先，你必须界定技术如何为业务创造价值；其次，你必须获得业务部门领导的真正认可。如果缺少这两个要素，什么都无法推进。
跨越时间周期的运作
执行时间表取决于初创公司的成熟度。某些情况下，如果产品已经成型，我见过在投资后第一年内就实现首次销售的案例。
而在另一些情况下，连样品都没有，没有实际的东西，商业化也就无从谈起。
因此，我在不同的时间周期下运作——这是利用新兴技术构建新业务所面临的现实。
InCube 项目带来的启示
我在曼胡默尔内部发起的最具创造性的项目之一是InCube。我们与加州Plug and Play合作，带领一支团队前往硅谷，从零开始构建业务。当时，我们从全公司选拔人才，提供资金和完全的自主权，目标是在六个月内开创有商业产出的业务。
我所观察到的现象非常鲜明。一个人在企业环境与创业环境中的行为表现可能完全不同。企业结构中的高绩效者可能会在创业环境中水土不服，而另一些人却意外地大放异彩。
给予人才绽放光彩的舞台
那段经历从根本上改变了我对人才的看法。
我想起拥有高分子科学博士学位的Ellie Amirnasr，她后来领导了曼胡默尔投资的第一项业务。虽然这项风投项目没有规模化，但她证明了自己是一名关键领导者，如今她已是推动业务发展的副总裁。
还有来自上海的研发实验室技术员Jasmine （孟晓华）。她在英语评估中起初表现不佳，但当给她机会用中文演示时，她的肢体语言和信心完全改变了。她如今在新加坡负责我们的全球智能水务的新业务。
当你让大家接触创业精神、给予他们工具和空间去行动时，你会发掘出其原本可能永远被隐藏的能力。
实证先于乐观
为了支持这项工作，我们采用了一种名为“增长验证流程”的方法论。它从五个维度评估风投项目：产品-市场匹配度、可扩展性、盈利能力、独特竞争优势及市场规模。
这是一个基于实证的流程，因为初创公司失败最常见的原因就是缺乏对“产品-市场匹配度”的评估。仅声称有需求是不够的，你必须用真实的信号来证明，比如：测试、客户、采购订单。
我们还邀请独立的业务专家对团队进行质询，并且越来越多地引入AI工具来模拟客观质疑，以在资金投入之前强化决策。
将可能性转化为业务
如果说有一条原则定义了我的行事准则，那就是：构建新业务，需要的远不止一份精彩的演示文稿或一项“有趣”的技术。
它需要规范、问责、创造力和实证，需要那些能够超越表象思考的人才，同时也需要清晰的里程碑节点、预算、责任归属和持续的执行力。没有这些，你拥有的或许是一项前景可期的技术，但绝对称不上是一门真正的业务。
